07 octobre 2012 | 17h41

Vatileaks: commentaire sociologique

Aubaine médiatique, l’affaire des fuites au Vatican, qui vient de trouver son épilogue (provisoire?) avec la condamnation du majordome, est chose banale. Que le pape soit touché amplifie évidemment son impact et lui donne, à tort, l’allure d’un événement exceptionnel.
La sociologie des organisations, notamment les travaux de Michel Crozier, apporte un autre éclairage. Considérée comme un système, l’organisation ressemble à une machine bien construite et parfaitement huilée: ses objectifs sont connus, la fonction de chaque élément dans l’ensemble est clairement définie, le pouvoir est strictement réparti, toutes les activités obéissent à des règles explicites et formelles.
Mais l’organisation n’est pas une machine, parce que le système est fait d’acteurs humains. Tous sont censés servir les buts de l’organisation et obéir à ses règles. En réalité, les acteurs visent aussi des objectifs personnels, plus ou moins cohérents avec ceux du système. Des stratégies individuelles sont donc menées au sein de l’organisation. Ces buts personnels sont souvent adaptés à ceux du système, par exemple faire valoir ses compétences afin d’obtenir un rang meilleur dans la hiérarchie. Mais parfois, l’intérêt des individus ne coïncide pas avec celui de l’organisation. Il arrive alors qu’un employé, quel que soit son grade, devienne un grain de sable, ou une bombe, dans la machine.
C’est ce qui s’est passé dans des banques avec certains traders et c’est ce qui est arrivé au Vatican. Comment cela s’explique-t-il? Voici quelques réponses. Primo, l’organisation doit à la fois cadrer ses employés (règles, contrôles), mais elle doit aussi leur accorder une marge de manœuvre, une autonomie, sous peine d’immobiliser la créativité et la motivation des uns et des autres en les transformant en robots télécommandés, ce qui serait le meilleur moyen de gripper la machine. Pour être performante, l’organisation est donc obligée de courir un risque: celui d’être trahie par ses employés, que ce soit par manque ou par excès de zèle…
Secundo, personne ne maîtrise totalement l’ensemble. Les chefs pas plus que les autres. Une incertitude règne dans les organisations, malgré règlements et précautions. Elle résulte de la relative autonomie dont jouit chaque acteur. Les postes clés ne sont pas seulement ceux des dirigeants. Une simple secrétaire, par exemple, ou un petit majordome, peut posséder ou s’arroger un pouvoir réel bien plus grand que son pouvoir formel. La secrétaire devient un passage obligatoire ou privilégié, le petit majordome est dans la grande intimité du pape…
Tertio, et cela compte dans l’affaire du Vatileaks, la maîtrise de l’information est décisive pour l’organisation comme pour chaque acteur. C’est l’information qui permet de réduire la zone d’incertitude. Or, l’information peut aller dans tous les sens, pas seulement par voie hiérarchique: confidences, bruits de couloir, indiscrétions plus ou moins volontaires… Cette circulation de l’information est certes cadrée par le système, mais elle obéit aussi en permanence aux stratégies des acteurs, en plus ou moins grand décalage avec ce qui est souhaité par les dirigeants.
Que des conflits d’intérêt, plus ou moins spectaculaires, surviennent n’a donc rien de surprenant. On devrait peut-être s’étonner plutôt que cela ne soit pas le cas plus souvent… Ajoutons que la multiplication et le durcissement des règles et des contrôles ne sont pas la solution. Celle-ci consiste plutôt à assainir le climat et les relations au sein de l’organisation. Vaste programme! Mais si cohérent avec le projet d’une Église communion.
Michel Salamolard
 

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